刚刚发布2025年财报的瑞幸，有哪些值得关注的核心数据，整体咖啡市场又发生了哪些变化。

要解读瑞幸2025年的财报，就要回到外卖大战最激烈的Q3去看：瑞幸在那一个季度开出了3000多家新店，相当于瑞幸2022年一年的新开店数量。在2025年初，瑞幸管理层给出的拓店计划远没有后来的那么多那么激进。但外卖平台补贴主导的饮品大战，彻底改变了他们的想法。

激进扩张的策略让瑞幸在年末站上3万家门店的规模，但高昂的外卖佣金及配送费用激增，直接导致了Q4财报中的净利润同比下降39%（财报官方数据），同店销售增长波动回落至1.2%——资本市场用股价盘后下跌，直接表达了对这份“增收不增利”财报的失望。

先来看一下这份全年财报的核心数据：

全年总净收入492.88亿元，同比大幅增长43%，门店数量突破31048家，交易用户超4.5亿；全年净利润36亿元，同比增长21.8%，整体保持高速增长态势。

但与此同时，Q4的业绩呈现明显承压：期内营收同比增长32.9%，净利润却同比下滑39%至5.18亿元，运营利润率从10.5%降至6.4%，同店销售增长仅1.2%。瑞幸在财报中明确表示，成本高企及外卖大战引发的配送费用激增是核心原因，其中四季度配送费用同比大幅激增94.5%至16.31亿元，主要源于第三方外卖平台配送量的大幅增长，同时原材料成本、门店租金等运营成本也分别同比增长33.2%、32.8%，与门店扩张、产品销量提升直接相关。

这组看似矛盾的数据表明，瑞幸还远没有到可以靠规模优势收割成果的时候，规模红利的边际效应正在持续递减。

2022年扭亏为盈后，瑞幸曾有过一段非常舒服的发展时期。当时瑞幸彻底完成改革，管理层、门店体系均进行了一轮全面汰换。那一年，它开出了3000多家门店，年末门店总数达8000家，门店净利润接近30%。过高的盈利水平，让整个市场看到了现制咖啡饮品的巨大盈利潜力，竞争对手也随之蜂拥而至。2023年，瑞幸前创始人陆正耀拉起新咖啡品牌库迪，直接与瑞幸打响价格战，瑞幸不得不放弃部分利润，全力应对竞争。

据一位接近瑞幸高层的人士透露，瑞幸在2023年末就判断价格战难以持续，计划逐步提升产品价格，当时其对赢下市场充满自信。事实也证明，瑞幸在应对库迪的价格战中越战越勇，充分彰显了其极致的效率优势和成熟的连锁经营能力，再度在咖啡市场独占鳌头。

但到了2025年，外卖平台用补贴漫灌的饮品市场，尽管泡沫成分居多，却再次搅乱了瑞幸依靠效率构建的寡头格局。更多玩家在这场外卖大战中找到了自身的发展节奏，瑞幸的对手变得越来越多元——既有星巴克、库迪这样的老对手，也有新晋跻身万店阵营的挪瓦咖啡，还有肯德基、古茗等跨界玩家，中国现制咖啡市场的“万店俱乐部”已扩容至4家，竞争进入白热化阶段。

强敌环伺之下，瑞幸再次做出了与此前应对库迪时相似的选择：用短期利润换取长期规模，全力抢占市场点位。

一、瑞幸想再次摆脱9.9元，但很难

外界此前往往将瑞幸的利润压力归因于“9.9元价格战”，而此次则聚焦于外卖平台佣金。但更准确的描述是：瑞幸始终在试图提升盈利能力，却始终缺乏合适的提价窗口。

在瑞幸看来，低价并非公司的长期目标，只是获取用户规模的阶段性工具。瑞幸首席增长官杨飞曾明确表示：“瑞幸的低价不是策略本身，而是系统效率的结果。”

瑞幸的极致效率，源于对人、货、场的全链路数据管控。这也是其坚持高自营比例的核心原因——瑞幸认为，全加盟模式会丧失对消费者数据的获取能力，进而影响运营效率的优化。

一方面，瑞幸依靠庞大的门店规模，大幅降低原材料采购成本；另一方面，通过精准的数据预测单量，减少产品损耗，并在产品端持续推出高复购、高毛利的新品，依靠爆品的利润提升客单价，而非直接涨价。瑞幸内部运营团队曾总结，一款成功的瑞幸单品，需要供应链、研发和营销系统的高度协同，才能支撑千万级杯量，同时摊平高频上新、高频联名带来的边际成本。

能做到低价，并不意味着瑞幸不想赚钱。早在2024年，瑞幸就缩减了9.9元优惠的覆盖品类；到2025年初，又将旗下多款产品的原价上调3元左右，试图逐步提升盈利水平。

但外部竞争环境并未给瑞幸留下涨价空间。2025年以来，外卖平台的补贴战持续拉低消费者的心理价位，而瑞幸作为行业“价格锚”，规模越大，对现有价格体系的依赖越深，反而成为行业中最难涨价的品牌。如今的瑞幸，其门店规模和市场份额，早已成为中国咖啡行业的底色，一举一动都牵动着整个市场的价格走向。

二、外卖大战平息，但规模之战才开始

价格竞争之外，2025年的外卖大战进一步做大了中国咖啡市场的整体盘子，也意外为瑞幸培育了更多实力强劲的竞争对手。这一年，中国咖啡市场不再是单一玩家主导的铁板一块，再次进入全面混战的新阶段。

此次参与混战的玩家更为复杂：有从奶茶、快餐领域跨界而来的古茗、肯德基，有依靠店中店模式实现逆袭的行业黑马挪瓦咖啡，也有加速本土化转型的老对手星巴克、库迪。

挪瓦咖啡是2025年咖啡市场最引人注目的黑马，于当年12月宣布门店总数突破10000家，成为中国第四个跻身万店阵营的咖啡连锁品牌。尽管它在2019年就已创立，比库迪还早3年，但在很长一段时间里，咖啡市场的主流叙事始终围绕星巴克、瑞幸，最多再加上库迪，挪瓦咖啡长期处于“隐形”状态。

2026年1月，挪瓦咖啡完成数亿元C轮融资。据一位参与投资的人士透露，他们原本认为咖啡市场只有瑞幸值得布局，其他品牌均缺乏竞争力，直到2025年初出现拐点——当挪瓦逐步开出1000多家门店，形成自身的规模效应、产品能力和品牌影响力后，美宜佳、罗森、红旗连锁等连锁便利店渠道开始主动欢迎挪瓦入驻，为其快速扩张奠定了基础。

挪瓦的“万店”，更准确地说是“万点”——以店中店为核心载体的咖啡点位，这种模式也被业内称为“寄生式扩张”。其核心逻辑是，在便利店、药店等高频消费场所，划分几平方米空间，配置咖啡机并张贴品牌标识即可运营，初期单店投入不足2万元，极大降低了选址、装修及人力成本。过去几年，不少便利店曾尝试自主做咖啡，但很快发现，在中国式饮品化咖啡的消费趋势下，便利店缺乏迅捷的产品研发体系和外卖运营能力，而挪瓦恰好能提供这些核心能力。

值得注意的是，挪瓦的核心团队出身于饿了么，在外卖运营方面具备天然优势，其店中店主要依靠外卖收入实现盈利。截至2025年11月，挪瓦咖啡小程序外卖业务开通率达94.2%，在淘宝闪购500亿补贴上线期间，其订单较4月增长超过600%，充分体现了店中店模式在外卖场景下的灵活性。目前，挪瓦咖啡的店中店占比已超门店总数的80%，仅美宜佳一家便利店，就有超过3600家门店嵌入了挪瓦咖啡业务。

挪瓦的快速扩张，一下子让瑞幸多了数千家拥有便利店渠道的竞争对手。而类似的“寄生式扩张”模型，并非挪瓦独有：号称“三年万店”的京东旗下七鲜咖啡，已在北京的药房中开出店中店；库迪也曾在2024年重启店中店模式（仅面向TOB加盟商开放），依靠与华莱士、美宜佳等品牌的合作，重回扩张快车道。这些品牌盯上的，都是瑞幸门店覆盖不到的空间空白，以及营业时间之外的时段空白，进一步挤压了瑞幸的市场空间。

老对手星巴克则在2025年开启了“二次创业”。当年11月，星巴克与博裕投资宣布成立合资公司，以40亿美元估值重组在华业务，通过“资本换增长”的模式，加速本土化运营。重组后，星巴克宣布计划将中国门店数量扩展至20000家，重点进攻下沉市场，通过布局“臻选快取店”“社区友好店”，构建“旗舰店+快取店+定制店”的业态矩阵，同时依托昆山咖啡创新产业园革新供应链，试图降低15%-20%的供应链成本，与瑞幸在下沉市场展开直接竞争。

对瑞幸而言，更大的威胁或许来自奶茶跨界玩家古茗。截至2025年中，古茗门店总数已达11179家，其中八成位于二线及以下城市，乡镇比例高达43%，与瑞幸尚未完全渗透的下沉市场高度重合。2025年8月，古茗CEO王云安透露，已有超8000家门店配备了咖啡机，这意味着在下沉市场，消费者最早接触到的15元左右的现磨咖啡，可能是古茗而非瑞幸。

为了快速跑通咖啡业务模型，古茗对加盟商的激励力度极大——为加盟商的咖啡机设备提供高额补贴，几乎贴着成本推动咖啡业务起步。2025年6月，古茗宣布吴彦祖成为咖啡品质合伙人，同步启动“全场咖啡8.9元”限时活动；同年10月，又推出限时2.9元咖啡的超低价活动，进一步抢占市场份额。与此同时，古茗还将茶饮领域的供应链优势复制到咖啡赛道，将咖啡豆从生豆烘焙到门店使用的周期控制在30天内，远超行业平均90天的水平，选用巴西、哥伦比亚等四地阿拉比卡豆，其拼配咖啡豆还荣获IIAC国际咖啡品鉴大赏金奖，用“新鲜、高性价比”的标签，在下沉市场快速建立竞争力。

这也正是瑞幸在2025年宁愿牺牲利润，也要修改计划、激进开店的核心原因——在多元对手的围剿下，点位抢占成为决定未来市场地位的关键，慢一步就可能失去下沉市场的入场券。

三、规模红利消失，效率成为新考题

瑞幸过去几年的复苏，并非依靠9.9元低价和补贴，而是依靠一套高效率的运营体系，持续压低单杯成本，而这套体系的核心前提，正是规模效应。

门店越多，积累的数据越完整；数据越完整，运营效率越高。瑞幸在短短几年内，形成了连锁行业少见的正循环：扩张本身反而能提升盈利能力。也正因此，它才能在与库迪的价格竞争中，率先实现盈利修复，巩固市场地位。

但当门店数量逼近3万家后，随着竞争对手纷纷看到市场潜力并加速介入，一种微妙的变化开始出现：规模带来的增长，逐渐被规模本身带来的成本和管理摩擦所抵消。

一个更本质的问题是，当咖啡供给的增长速度，持续超过喝咖啡人群的增长速度时，曾经作为效率来源的规模，开始成为利润的负担。瑞幸并非没有意识到这一点，但它不得不按照“终局思维”，先把市场点位抢下来——在全面混战的市场中，现在不占据优势点位，未来可能连参与竞争的入场券都没有。这正是此次瑞幸Q4利润下滑的本质，也是其选择“以利润换规模”的核心考量。

外卖大战结束后，瑞幸的履约成本持续上升。一位河北的瑞幸大加盟商坦言，2025年他的门店“不赔钱，但也挣不多”。对此，瑞幸联合创始人、首席执行官郭谨一在业绩会上明确表示，外卖在市场发展的特定阶段更多只是补充渠道，相较于现制咖啡的主流价格带，外卖履约成本占比过高，单位经济效益欠佳，且较长的配送时间可能影响咖啡口感，因此到店自提仍将是瑞幸的主要消费形式。瑞幸未来需要想办法重新将顾客拉回私域，提升到店比例，才能重新优化盈利空间。

瑞幸董事长黎辉曾说过，现制咖啡是一条极长的效率链条，每个环节都不能存在短板。当门店数量超过3万家，这条链条的复杂程度呈指数级上升——供应链的韧性、组织管理的半径、加盟体系的稳定性，每一个环节的考验，都比万店时代严峻得多。曾经支撑瑞幸快速扩张的运营体系，如今需要进行全方位的优化，才能适配3万家门店的规模需求。

其次，品类边界正在快速模糊。咖啡与茶饮的界限逐渐消失，古茗在卖咖啡，瑞幸也在卖轻乳茶，整个市场已进入“大饮品市场”的竞争阶段。此时的竞争，不再是单一维度的“谁开店更快”，而是多维能力的较量——谁的运营体系更稳定、更高效，谁能更好地控制成本，谁能真正跨越品类鸿沟，实现多品类协同发展，谁才能在长期竞争中站稳脚跟。

2025年的瑞幸，仍然保持着增长态势，但增长的内在逻辑已经发生了深刻变化。它不再是一家单纯依靠速度取胜的创业公司，而是一家需要在规模、价格与效率之间反复计算、动态平衡的连锁巨头。

2025年Q3开出的3000多家店，在账面上推高了年末的门店总数，彰显了瑞幸的扩张实力，却也在账面上拉低了Q4的净利润，引发了资本市场的失望情绪。但对瑞幸而言，真正的挑战并非短期的利润下滑，而是如何在保持规模优势的同时，让这套复杂的运营系统重新找回效率增长的节奏，实现规模与利润的双向提升。

三万家门店之后，中国咖啡市场再也不是一块可以由单一玩家主导的铁板。不同模式、不同背景的玩家，正从各个方向涌入赛道——瑞幸靠规模与效率立足，挪瓦靠店中店模式快速渗透，古茗靠供应链优势抢占下沉市场，星巴克靠本土化转型重拾竞争力。这些玩家相互博弈、相互推动，共同塑造着一个更加复杂、也更具活力的中国咖啡市场格局，而瑞幸的真正考验，才刚刚开始。

本文来自微信公众号：窄播，作者：朱凯麟