高成资本创始合伙人洪婧曾半开玩笑地说：“SaaS是全球第二好的生意——第一是marketplace（交易平台）。”

这句话看似戏谑，但若我们将目光聚焦于企业服务（To B）这片红海，就会发现SaaS几乎具备了成为“最优解”的所有商业特质：收入可预测、长期复利效应、高毛利率、极强的用户粘性，以及“一个版本服务全世界”的高效规模化能力。

然而，每当有人盛赞SaaS模式的先进性时，总会有质疑声立刻跳出来：“中国SaaS客户付费意愿弱、定制化需求强，公司生存艰难——那你倒是举出一个真正成功的中国SaaS来看看？”

这种质疑在逻辑上存在一个误区：评价一门生意的“好坏”，不能脱离具体的市场环境进行空谈。

在企业服务市场中，SaaS的参照系从来不是教科书里的“理想国”，而是那些真实存在、但各有硬伤的传统生意模式。

对比之下，传统模式的局限性一目了然：

•   项目制软件： 卖的是人头和时间，项目周期不可控，边际成本极高，毛利率随之下滑；

•   传统License软件： 看似卖的是产品，实则是“一锤子买卖”，后续服务断档，难以形成持续价值；

•   咨询服务： 卖的是“建议”而非“结果”，落地效果难以量化，且极度依赖个人能力，无法复制；

•   硬件销售： 本质是搬运生意，利润薄如蝉翼，且难以建立长期的软件护城河。

这些模式的共通缺陷在于：客户为“过程”付费，却未必能获得确定的“业务成果”。 这已经不是“生意难不难做”的问题，而是“这笔投入是否值得”的根本拷问。

SaaS之所以被视为“更好的生意”，正是因为它直击了这一痛点——以可衡量的业务成果为核心，构建可持续的价值交换。

事实上，相比那些还在靠“堆人头”做项目的软件公司，大部分健康的SaaS公司活得相当滋润。道理很简单：当客户真正为“结果”买单时，付费意愿自然水涨船高；而一旦拿到了实实在在的效率提升或业绩增长，客户也就不再执着于昂贵的“定制化开发”。

特别是在当前的经济下行周期，企业主们面临着痛苦的权衡：要么咬牙投入巨资，赌一个不确定的转型结果；要么死守现状，继续用Excel和微信群“人拉肩扛”。

SaaS提供了完美的“第三选择”：以租代买，低门槛启动。用更少的现金流，换取确定的业务成果。它可能不是最便宜的选项，但绝对是性价比最高、试错风险最低的商业理性。

对于那些兼具野心和实力的头部玩家（如钉钉、企微、飞书等），SaaS的想象力远不止于此。它们正从单点效率工具，进化为Salesforce式的平台生态，为企业提供系统性的数字化解决方案。这不仅是SaaS生意的终局，更是企业价值的巅峰。

正如硅谷名言所说：“软件正在吞噬世界。”而SaaS，就是支撑和承载这场变革最高效的武器——它让企业服务变得更轻、更快、更智能、更具性价比。

因此，与其说SaaS是一种商业模式，不如说它是一套被验证过的、面向未来的企服商业架构。错过SaaS，不只是错过一门赚钱的生意，更可能是错过了一个数字化转型的时代。